Muita empresa começa a se preocupar com organização quando surge um comprador ou investidor. A essa altura, boa parte do trabalho já deveria estar feita.
Uma due diligence vai olhar para números, contratos, contingências, obrigações, processos, governança e riscos. Mas, principalmente, ela vai expor a qualidade da gestão que existe por trás dessas informações.
Se os dados não são confiáveis, se os contratos estão dispersos, se determinadas decisões dependem da memória de poucas pessoas ou se existem riscos que ninguém consegue dimensionar com segurança, isso aparece. E aparece no valuation, nas garantias exigidas, nas condições da negociação ou até na decisão de seguir ou não com a operação.
Por isso, sempre enxerguei preparação para M&A como algo maior do que “arrumar a empresa para vender”. Uma companhia organizada para uma boa due diligence provavelmente também é uma companhia melhor administrada.
Informação confiável, governança, clareza de riscos, disciplina financeira e processos minimamente estruturados têm valor mesmo que nenhuma transação aconteça. E, se um comprador aparecer, a conversa começa em outro patamar.
Esse talvez seja um dos melhores efeitos colaterais de preparar uma empresa para uma transação: ela melhora mesmo que nunca seja vendida.